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伝説の外資トップが説く リーダーの教科書 [by 新 将命 (著) ]

2008-11-25
伝説の外資トップが説く リーダーの教科書 伝説の外資トップが説く リーダーの教科書
新 将命

ランダムハウス講談社 2008-11-28
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posted at 2008/11/26

★━━━こう思ったら読め!━━━━━━━━━━━━━━━━★
  『リーダーとしてのあり方とは?』

   外資系トップを歴任された著者の生き方とは
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆気になったキーワード

 『四つに分類できる』   『3K』

 『努力には名誉で報いる』   『社内価値より社外価値を』

★━━━━本の著者に聞きたいこと━━━━━━━━━━━━━★
  『グループの力を発揮させるリーダーとは』
                              
   1+1+1が3よりも大きくなるためには
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆本から得た気づき
━━━━━━あらすじ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 ▼『リーダーとして「方向性」をしめすこと』
 ▼『隗よりはじめよ:自分=社長は人財であるか?』
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 ▼『リーダーとして「方向性」をしめすこと』
  このメルマガ「エンビジ」を読んでくださっているあなたは
  たぶん、勉強家でもあり、世間の平均の方に比べれば
  読書量も多いでしょう。

  すると、リーダーが組織を引っ張って行くには
  「理念」がないといけないということを聞いたことが
  あるかもしれませんね。

  そしてこうも思っているでしょう。
  「今やることが多すぎて、理念じゃご飯は食べられないから
  考えている時間なんてないよ」

  私自身は、自分の中でやりたいこと、やりたくないことの
  判断をするための基準を持っているとは思っていますが
  残念ながら漠然としていて「言語化」することが
  出来ていません。

  ということは「理念」を言葉に出来ていないわけですから
  リーダーとしては確実に失格(^^;;)

  本著ではリーダーがメンバーの満足度を上げ
  疲労感を低減する必須要素の一つとして「方向性」を
  挙げていらっしゃいます。

  これは、真っ暗な中で進んでいるときの疲労感と
  真っ暗であっても行く先に「一条の光」が見えているときの
  疲労感の差を考えてみれば、当たり前にわかりますね。

  本著での方向性とは、新さんによると
    理念+目標+戦略=方向性
  という方程式となります。

  特に今回「理念」と「目標」の部分を自分が出来ていないからこそ
  深く掘り下げたいと私は思っているのですが、
  この2つの違いと同じ根っこはなんでしょうか?

  理念や目標に共通していることは
  「なりたい姿」であり、そして現状はそうなっていないという事実です。

  そう考えると、最初にしないといけないことは
  「現状認識」いまの自分や周辺の環境はどうなっているのか?
  を理解しないと次の「どうしたいのか?」がでてこないはず。

  そして「なりたい姿」を
    ビジョンとしてとらえたモノが「理念」であり
    数字として定量的のとらえたモノが「目標」である
  と本著では定義されています。

  一般的には数値目標(多くの場合には売上の数字)だけが
  一人歩きしてしまい、理念の部分は置いてきぼりになります。
  すると、「なぜ今この行動をしているのだろうか?」と
  自分のやっていることが納得できなくなってしまうのですね。

  私の場合には、売上を数値化した目標を
  必達として口にすることもありませんから、「目標」のほうにも
  理念と同じように問題ありますが(^^;;)

  「自分たちがやっていて楽しいことを、お客さんが
  価値を感じてもらえて喜んでもらいたい」という
  当たり前と思えることを、もう少し明確な言語化が
  できるようにしないといけないなと思っています
  - – – – – – – – – – – – – – – – – –
 ▼『隗よりはじめよ:自分=社長は人財であるか?』
  本著の大きなテーマとして私が感じたことの一つに
  「人」というキーワードがあります。

  会社という組織において、持っている財産といえば
  有形資産(土地や建物、設備など)と無形資産に
  わけることができますが、
  ノウハウなどの無形資産は、すべて「人」から派生するもの。
 
  優秀な特許であれ、方法論であれ
  そのすべては「人」の頭の中から生まれるからです。

  その「人」をマネジメントして行くに当たって
  異なった性格や能力の人に一律に同じ方法論を
  あてはめてもうまくいくことはありません。

  そこで、著者の新さんが提唱されているのは
  「スキル」と「マインド」を軸にして4つに分類する方法。

  その4つとは
    ●人財  スキル高・マインド高
    ●人在  スキル高・マインド低
    ●人材  スキル低・マインド高
    ●人罪  スキル低・マインド低
  という4分類。

  たとえば、「人在」であれば、仕事はできるけれども
  自ら積極的に動き出すマインドがないので
  言われるまでは動かない=ただ存在しているだけ
  という意味で「在」を当てはめているとおっしゃいます。

  逆に「人材」は、マインドは高いけどまだスキルが伴っていない
  という意味で、新入社員などが該当します。
  すると、「人財」になる可能性がある材料という意味で
  「材」をあてはめているわけです。

  すると、この2つを考えるだけでも
  どのようにして、マネジメントしていけばいいのか?という
  方法は当然異なるものになるはずですよね?

  さて、この4分類をした後、一番最初に手を付けるべきところは
  どこでしょうか?
    ・人材をスキルアップして、人財にするべき?
    ・人在をモチベーションアップして、人財にするべき?
    ・人財をさらに加速度的に強化するべき?
    ・人罪を会社から外に出すべき?

  いろいろとやることはあるのですが
  まっさきにやらなくてはいけないのは、
  どれも違います。

  最初にやらなくてはいけないことは・・・
  リーダー自身が、ちゃんと「人財」になることができているか?

  ということなのです。

  すべてのことについて、部下よりも優秀である必要はありませんし
  逆にそれでは上限値がリーダーによってきまってしまいます。

  でも・・・リーダー自身が人財でなければ
  まわりに「人財」が集まってくることもありません。

  任せるところは任せる、やるべきことはきちんとやる。
  
  そういう体制を創り上げることができる鍵は
  リーダー自身にあるわけです。
 
  日本にはいいことわざがいくつもあります。
    
    隗より始めろ
    率先垂範

  決して忘れてはいけない言葉でしょう。

★━━━この本を読んで自分が決意したこと━━━━━━━━━★
  『隗よりはじめろ』
                              
   その上で、次に取りかかることができる
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★
 
 本著をもしあなたが読んでいたら
 当たり前のことが書かれると思ったかもしれません。

 そしてよりビジネス書をたくさん読んでいればいるほど
 そう思うでしょう。他で読んだと。

 しかし・・本質は常に「シンプルである」ということを
 忘れてはいけません。

 私の場合、本著や著者の新さんのことに関して
 予備知識がないまま、ショート講演を聴くチャンスをいただきました。

 そこで、展開されているお話は・・・
 裏に重ねてこられたキャリアがにじみ出ていて
 すごい説得力を持って私に伝わってきました。

   理念+目標+戦略=方向性

 ということを考えると、まだまだできていないことが
 たくさんあります。

 若い間に、いろんなことを経験・吸収していくうちに
 いろんなことにチャレンジできて、方向性を言語化できるかなと。

 
 「日日新」=日日に新たに
 いただいた言葉を胸にがんばりたいとおもいます。

伝説の外資トップが説く リーダーの教科書
伝説の外資トップが説く リーダーの教科書

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