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ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない! [by 森 時彦 (著)

ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない! 森 時彦 ダイヤモンド社 2007-01-27 売り上げランキング : 341 おすすめ平均 Amazonで詳しく見る by G-Tools posted at 2007/02/04

★━━━こう思ったら読め！━━━━━━━━━━━━━━━━★
　　『人を動かすとは？』

　　　大変なことですから
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆気になったキーワード

　『解ける形に変換する』　　　『コンテクスト』

　『クリスタルシンキング』　　　『バットコップ』

★━━━━本の著者に聞きたいこと━━━━━━━━━━━━━★
　　『逆境を変えるには？』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　慣性の法則が働いているので並大抵ではありません。
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆本から得た気づき
━━━━━━あらすじ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　▼『解けない問題を解ける形にする』
　▼『コンテクストとは？』
　▼『全体＝＞セグメントで』
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　▼『解けない問題を解ける形にする』
　　本著の冒頭の部分で述べられているのが
　　「解けない問題を解ける形にする」ということ。

　　つまり、「やばい、儲からない(泣)」
　　と言っているとか
　　「上司が馬鹿でどうしようもない」と言っているだけでは
　　愚痴にしかならない、つまり「解けない問題」なのです。

　　では、どうするのか？
　　というと、一つ一つ細かいパーツに分けていきましょう。

　　その手法として、
　　　○マインドマップ
　　　○ゴールツリー
　　など様々な手法があるのですから。

　　考えておきたいのは、大きなテーマを漠然と考えるのではなく
　　「解決できるパーツ」にまで分解していくことです。

　　利益がでないのであれば、「利益＝売上－経費」ですから
　　売上が少ないのか、経費が多いのか？どちらなのかを
　　考えるべき、という感じですね。

　　このときに・・・解決できるパーツまで落とし込むと同時に
　　「参加者の危機感」を演出する方法も考えていきたいのです。

　　なぜ？

　　危機感がない人は、例え解決できるパーツを見つけたとしても
　　「動かない」からなのです！

　　「あ、ここを直せばいいだな！」
　　と見つけることだけに満足しちゃって、あと放置プレイ(^^;;)

　　この点は、まるるちゃんも自己反省の部分でもあります。
　　なんせできてないことがたくさんありますから・・・

　　- – – – – – – – – – – – – – – – – –
　▼『コンテクストとは？』
　　
　　いきなり訳のわからんこと言葉ですんません(^^;;)

　　Wikipediaによればこんな感じ。
　�http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%83%86%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%83%88
　　

　　つまり、言葉だけでやりとりされる、良い意味でも悪い意味でも　
　　「表面」の意味だけではなく、裏にある背景などの意味のことですね。

　　日本人と欧米人の一番の差はここにあるのではと
　　本著は訴えているのではと思うのです。

　　日本人は、高コンテクスト文化。
　　「同じ釜の飯を食った仲間」というのは、それだけで連帯感がありますよね。

　　逆に欧米人は低コンテクスト文化。論理が正しければ
　　仲間内というよりも、論理に従って思考が働くように
　　マインドセットされていると思うのです。

　　そして、国別だけではなく、会社における「現場」と「スタッフ部門」
　　の間の差もここにあるのではないでしょうか？

　　現場は、当然高コンテクスト。
　　逆にスタッフ部門は多数の現場からあがってくるデータや報告書を元に
　　いろんな判断を下すことからも、どうしても「低コンテクスト」になります。

　　となると。。。。。この２つが協力することは
　　そのままの状態ではなかなか難しいわけですよね？

　　でも、そういう文化だということを知っていれば・・・・
　　いろんな対処法を思いつくはずです。

　　はい。。。コンテクストを共有するという「解ける課題」に
　　一つブレイクダウンできました！

　　- – – – – – – – – – – – – – – – – –
　▼『全体＝＞セグメントで』
　　
　　「いまある資源をなんとかして有効に活用しよう」

　　こう考えることは、よいことなのですが
　　逆にあだとなることもあります。

　　それは・・・新規ではなく、現状の逆境の状況を
　　カイゼンしようとするとき。

　　今までのやり方を変えずに、うまくいくとおもうことは
　　奇跡を願うようなものです。

　　入力を変えず、やる人も変わらないのに
　　アウトプットだけ変化することを望むのですからね。

　　よくありがちな話として本著にでてくるのが
　　　　・技術開発を先にして、その後で使い道＝商品化を
　　　　　考えてしまうやり方。

　　　　・営業に行く際に、会いに行きやすい人に会いに行く
　　　　　というやり方。

　　どちらも、元々持っている資源から発想しています。

　　
　　実は、そうではなくて、

　　　　全体＝＞入るべきセグメント

　　という見方をしないと、うまくいってないものを
　　変更することはとっても難しい！

　　営業であれば、お客様の会社もしくは部門全体で
　　購入していると推定されるものを一覧にして
　　どの部分の購入ジャンルを、自分たちの会社として攻めるのか？
　　
　　ということを考えていかないといけないわけです。

　　まるるちゃんもそうなのですが
　　人は「慣性力」に支配されがち。

　　つまり今やっている行動を変えるには
　　その行動を続ける＝慣性力、よりも
　　より高いエネルギーが必要なのです！

　　
　　そのための視点として全体から見て、最適なところを捜す
　　というやり方を取っていかないといけませんね。

★━━━この本を読んで自分が決意したこと━━━━━━━━━★
　　『危機感の共有はエネルギーになる』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　逆に持っていないと動かない。
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　エネルギーがないと何にもやる気が起きない
　
　そんなことてないですか？

　夜になって疲れてくると、「ああ、これは明日に回そう」
　とやってしまうのも、エネルギーがないからなんですよね(笑)

　ということは、何かうまくいってないことがあっても
　それを覆そうとするエネルギーがなければ
　そのまま惰性で走り続けてしまうのです。

　
　会社でも倒産間際になるまで、「え、そんなにヤバイとは知らなかった」
　という話を往々にして聞きます。

　これも、社長だけが一生懸命がんばっていて
　メンバーに危機感の共有ができていなかったことが
　原因の一つかもしれません。

　中小零細企業の場合には
　リーダーのエネルギーの容量が、そのまま組織のエネルギーの容量に
　直結しますから、先頭に立ってひっぱっていっても
　壊れないだけのエネルギーをまるるちゃんも
　身につけたい！そんな風に思います。

　そのエネルギーがあれば、組織の力も高めることが
　できますからね。

ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!

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