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ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない! [by 森 時彦 (著)

2007-02-03
ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない! ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!
森 時彦

ダイヤモンド社 2007-01-27
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posted at 2007/02/04

★━━━こう思ったら読め!━━━━━━━━━━━━━━━━★
  『人を動かすとは?』

   大変なことですから
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆気になったキーワード

 『解ける形に変換する』   『コンテクスト』

 『クリスタルシンキング』   『バットコップ』

★━━━━本の著者に聞きたいこと━━━━━━━━━━━━━★
  『逆境を変えるには?』
                              
   慣性の法則が働いているので並大抵ではありません。
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆本から得た気づき
━━━━━━あらすじ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 ▼『解けない問題を解ける形にする』
 ▼『コンテクストとは?』
 ▼『全体=>セグメントで』
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 ▼『解けない問題を解ける形にする』
  本著の冒頭の部分で述べられているのが
  「解けない問題を解ける形にする」ということ。

  つまり、「やばい、儲からない(泣)」
  と言っているとか
  「上司が馬鹿でどうしようもない」と言っているだけでは
  愚痴にしかならない、つまり「解けない問題」なのです。

  では、どうするのか?
  というと、一つ一つ細かいパーツに分けていきましょう。

  その手法として、
   ○マインドマップ
   ○ゴールツリー
  など様々な手法があるのですから。

  考えておきたいのは、大きなテーマを漠然と考えるのではなく
  「解決できるパーツ」にまで分解していくことです。

  利益がでないのであれば、「利益=売上-経費」ですから
  売上が少ないのか、経費が多いのか?どちらなのかを
  考えるべき、という感じですね。

  このときに・・・解決できるパーツまで落とし込むと同時に
  「参加者の危機感」を演出する方法も考えていきたいのです。

  なぜ?

  危機感がない人は、例え解決できるパーツを見つけたとしても
  「動かない」からなのです!

  「あ、ここを直せばいいだな!」
  と見つけることだけに満足しちゃって、あと放置プレイ(^^;;)

  この点は、まるるちゃんも自己反省の部分でもあります。
  なんせできてないことがたくさんありますから・・・

  - – – – – – – – – – – – – – – – – –
 ▼『コンテクストとは?』
  
  いきなり訳のわからんこと言葉ですんません(^^;;)

  Wikipediaによればこんな感じ。
 �http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%83%86%E3%82%AF%E3%82%B9%E3%83%88
  

  つまり、言葉だけでやりとりされる、良い意味でも悪い意味でも 
  「表面」の意味だけではなく、裏にある背景などの意味のことですね。

  日本人と欧米人の一番の差はここにあるのではと
  本著は訴えているのではと思うのです。

  日本人は、高コンテクスト文化。
  「同じ釜の飯を食った仲間」というのは、それだけで連帯感がありますよね。

  逆に欧米人は低コンテクスト文化。論理が正しければ
  仲間内というよりも、論理に従って思考が働くように
  マインドセットされていると思うのです。

  そして、国別だけではなく、会社における「現場」と「スタッフ部門」
  の間の差もここにあるのではないでしょうか?

  現場は、当然高コンテクスト。
  逆にスタッフ部門は多数の現場からあがってくるデータや報告書を元に
  いろんな判断を下すことからも、どうしても「低コンテクスト」になります。

  となると。。。。。この2つが協力することは
  そのままの状態ではなかなか難しいわけですよね?

  でも、そういう文化だということを知っていれば・・・・
  いろんな対処法を思いつくはずです。

  はい。。。コンテクストを共有するという「解ける課題」に
  一つブレイクダウンできました!

  - – – – – – – – – – – – – – – – – –
 ▼『全体=>セグメントで』
  
  「いまある資源をなんとかして有効に活用しよう」

  こう考えることは、よいことなのですが
  逆にあだとなることもあります。

  それは・・・新規ではなく、現状の逆境の状況を
  カイゼンしようとするとき。

  今までのやり方を変えずに、うまくいくとおもうことは
  奇跡を願うようなものです。

  入力を変えず、やる人も変わらないのに
  アウトプットだけ変化することを望むのですからね。

  よくありがちな話として本著にでてくるのが
    ・技術開発を先にして、その後で使い道=商品化を
     考えてしまうやり方。

    ・営業に行く際に、会いに行きやすい人に会いに行く
     というやり方。

  どちらも、元々持っている資源から発想しています。

  
  実は、そうではなくて、

    全体=>入るべきセグメント

  という見方をしないと、うまくいってないものを
  変更することはとっても難しい!

  営業であれば、お客様の会社もしくは部門全体で
  購入していると推定されるものを一覧にして
  どの部分の購入ジャンルを、自分たちの会社として攻めるのか?
  
  ということを考えていかないといけないわけです。

  まるるちゃんもそうなのですが
  人は「慣性力」に支配されがち。

  つまり今やっている行動を変えるには
  その行動を続ける=慣性力、よりも
  より高いエネルギーが必要なのです!

  
  そのための視点として全体から見て、最適なところを捜す
  というやり方を取っていかないといけませんね。

★━━━この本を読んで自分が決意したこと━━━━━━━━━★
  『危機感の共有はエネルギーになる』
                              
   逆に持っていないと動かない。
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★
 
 エネルギーがないと何にもやる気が起きない
 
 そんなことてないですか?

 夜になって疲れてくると、「ああ、これは明日に回そう」
 とやってしまうのも、エネルギーがないからなんですよね(笑)

 ということは、何かうまくいってないことがあっても
 それを覆そうとするエネルギーがなければ
 そのまま惰性で走り続けてしまうのです。

 
 会社でも倒産間際になるまで、「え、そんなにヤバイとは知らなかった」
 という話を往々にして聞きます。

 これも、社長だけが一生懸命がんばっていて
 メンバーに危機感の共有ができていなかったことが
 原因の一つかもしれません。

 中小零細企業の場合には
 リーダーのエネルギーの容量が、そのまま組織のエネルギーの容量に
 直結しますから、先頭に立ってひっぱっていっても
 壊れないだけのエネルギーをまるるちゃんも
 身につけたい!そんな風に思います。

 そのエネルギーがあれば、組織の力も高めることが
 できますからね。

ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!
ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!

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